Bank zwinny jak fintech

O tym jak poprawić efektywność, zapomnieć o przeszłości i zaprojektować nowe źródła dochodu opowiada Tomasz Blicharz, Dyrektor Działu Rozwoju i Promocji BooX w Asseco Poland.

Jak zadbać o rentowność banków na hiper konkurencyjnych rynkach instytucji finansowych i nie poddając się konsolidacji walczyć o nowe segmenty konsumentów?

Rozdzielenie marek należących do jednej organizacji i pozycjonowanie ich bezpośrednio pod wybrany segment konsumenta, jest dobrze znaną praktyką rynkową. Warto tu wymienić np. Revolut Personal dla klientów detalicznych i Revolut Business dla firm, LinkedIn dla pracowników i LinkedIn Sales Navigator dla sprzedawców, czy marki FedEx. Taki zabieg ma za zadanie zdobycie jak największego udziału w rynku, ekspansję produktową i umocnienie finansowe marki głównej. Nakłonienie klienta do zakupu i użycia nowego produktu nowej marki jest dość skuteczne. Badania wskazują, że klienci porównują cechy produktów i ostatecznie wybierają jeden spośród 2-3 propozycji konkurencji.

Utrzymanie wielu marek i dodatkowo strategia Direct-to-Consumer (D2C) zastosowana w celu eliminacji zbędnych pośredników staje się nadzwyczaj efektywna. Pozwala na maksymalizację zysku, dzięki budowaniu bezpośredniej relacji z konsumentem korzystającym z produktów firmy. Ponadto daje możliwość budowania komunikacji i utrzymywania kontaktu bez pośredników realizujących własne, często konkurencyjne interesy.

Wyłączenie partnerów i pośredników biznesowych pozornie zwiększa ryzyko niezaspokojenia indywidualnych potrzeb konsumenckich. Odpowiedzią na to jest właśnie strategia “multi-brand”. Po to rozdziela się portfele produktowe i linie biznesowe, żeby dostarczyć klientom to, czego oczekują, nie tracąc zasobów na tworzenie zbędnych propozycji, które nie są odpowiedzią na bezpośrednie oraz bieżące potrzeby. W tej grze rynkowej pozostaje jednak ryzyko niedopasowania produktu, ale to, jak każde ryzyko biznesowe, musi wziąć na siebie firma decydująca się na strategię “multi-brand” i D2C.

Malejąca liczba oddziałów bankowych i przez to mniejsza ich obecność w percepcji ogólnej klienta jest szansą dla nowych marek. Walka konkurencyjna przenosi się na zupełnie inne pole, przybliża produkt do konsumenta, wykorzystując celowaną komunikację zdalną, najczęściej są to reklamy multimedialne, kanały social media oraz kontakt cyfrowy.

Jak efektywnie budować organizację, która ma w swoim portfolio wiele marek?

Rynek multi-brand jest szczególnie popularny w handlu detalicznym i produktach konsumenckich. Jednak instytucje finansowe również starają się tworzyć marki obsługujące wydzielone segmenty konsumentów lub regiony geograficzne. Decydują się na przyjęcie roli samodzielnych kreatorów produktów lub niejednokrotnie agregatorów produktów white-label. Agregacja staje się często strategią uzupełniającą, podobnie jak uzupełniające stają się produkty firm trzecich w portfelu banków.

Jak banki radzą sobie z podziałem portfela, wydzieleniem segmentów klienta i stworzeniem dedykowanych dla nich marek w kontekście modyfikacji istniejącej struktury?

Jednym ze sposobów może być dodanie niezależnej linii biznesowej do już działającej organizacji i istniejącego portfela produktów. W następstwie dostosowanie procesów obsługowych i dodanie kolejnych, charakterystycznych dla nowych produktów. Jednak nowe linie produktowe często projektowane są z założeniem odmienności funkcjonalnej, innowacyjności i odrębności biznesowej. To z kolei stoi w konflikcie z wielkością nakładu oraz wysiłkiem poświęconym na modyfikację złożonych, istniejących procesów wewnętrznych w organizacji. Zwłaszcza w instytucjach o długiej historii rozwoju rynkowego. Zakładając, że projektowana linia biznesowa zostaje wydzielona w postaci samodzielnej marki i jest na tyle innowacyjna, że przypomina inicjatywę fintechową, to można przyjąć, że może stać się oddzielną firmą.

Czy zbudować fintech wewnątrz istniejącej architektury procesowej i organizacyjnej banku, czy powołać nową instytucję?

Mamy do czynienia z coraz większą liczbą laboratoriów i inkubatorów startupów budowanych przez banki w celu odkrywania innowacji oraz tworzenia produktów o charakterze testowym. Decydować będzie tutaj nie tylko rachunek ekonomiczny, ale sprawność procesowa i oczekiwana szybkość kreacji nowego produktu gotowego do sprzedaży na docelowym rynku.

Atrakcyjną wizją dla tego typu inicjatyw jest szybka budowa platformy testowej do wyłaniania nowych produktów i umieszczenie jej na zewnątrz banku, a zaadaptowanie wewnętrzne najbardziej złożonych wspólnych procesów (z reguły w obszarze raportowania i sprawozdawczości). Takie podejście zapewni niezbędną szybkość i sprawność konstrukcji nowych produktów kosztem skomplikowania procesów budowania informacji zarządczej (konsolidacja i uzgadnianie).

Piaskownice testowe, uniwersalne platformy procesów i usług bankowych stają się idealną alternatywą do podjęcia prób wbudowania nowej marki w istniejącą organizację. Dodatkowo otwarcie procesowe banków (interfejsy), zgodnie z zaleceniami i standardami drugiej dyrektywy PSD, związanymi ze współpracą z podmiotami zewnętrznymi, ułatwia połączenie tak powstałych instytucji.

Poza integracją procesów transakcyjnych, między bankiem marki głównej i wydzielonej, istotne jest połączenie mechanizmów sprawozdawczości obowiązkowej oraz raportowania zarządczego. Szczególnie istotne w przypadku zewnętrznej instytucji. Jednak wykorzystanie zewnętrznej platformy transakcyjnej i sprawozdawczej może ułatwić to zadanie w obszarze przeprowadzania uzgodnień.

Wieloinstancyjne, ale spójne (operacyjnie, funkcjonalnie i zarządczo) platformy procesowe gotowe do uniwersalnej obsługi wielu niezależnych marek w ramach wspólnego przedsięwzięcia stają się standardem rynkowym. Wcześniej harmonizacja rachunkowości i sprawozdawczości wymagała duplikowania czynności oraz operacji analitycznych. Aktualnie można wykorzystać standardowe produkty i technologie na platformach Business Intelligence do zarządzania konsolidacją sprawozdań finansowych dla grup kapitałowych. Narzędzia typu Data Lake, Data Pool, Hurtownie Danych i tematyczne Składnice Danych optymalnie zarządzają informacją o zbiorze marek i stojącymi za nimi organizacjami bankowymi. Dla oddzielnych marek organizacji dostępne stają się też przestrzenie typu “Open Data Room” gdzie testować można nowe inicjatywy biznesowe oraz produktowe.

Użycie jednolitej procesowo, architektonicznie i funkcjonalnie platformy, jako podstawy do testowania hipotez biznesowych w nowej organizacji i jednocześnie wprowadzenie jej do organizacji już istniejących daje wiele korzyści polegających na wykorzystaniu wiedzy oraz poprawy edukacji personelu. Banki od dawna uważają, że przeszkodą w innowacyjności są wyzwania w kulturze organizacji i edukacji. Wprowadzenie procesów rotacji pracowników z części fintechowej, laboratoryjnej banku, do części tradycyjnej, i z powrotem, daje możliwość zwiększenia wiedzy personelu na temat możliwości obydwu przedsiębiorstw oraz otwiera szansę na szereg innowacji. Rozwiązanie nie jest operacyjnie ryzykowne, gdyż pracownik funkcjonuje w tym samym środowisku procesowym, aplikacyjnym i systemowym. Platforma wykorzystana w obydwu miejscach do kreacji i testowania produktu finansowego wytwarza zaakceptowane standardy, zmniejszając koszt edukacji, zmian w oczekiwanej funkcjonalności i gotowości do sprawnej pracy.

A jak to wygląda w praktyce?

Na redefinicję schematu organizacyjnego grupy kapitałowej, wyodrębnianie nowych marek decydują się nie tylko duże organizacje bankowe, jak np. Wells Fargo powołująca grupę innowacyjności wewnątrz historycznej organizacji Wells Fargo Strategy, Digital Platform and Innovation Group lub Atom Bank finansowany, jako duża inwestycja przez hiszpański BBVA. Tego typu inwestycje realizują w zasadzie ekspansję na gruncie kreacji nowych organizmów bankowych o cechach fintechów angażujące niebagatelny kapitał. W minionym, trudnym roku pandemii, zainwestowano w Europie 5,3 miliarda Euro (sama Klarna pozyskała 650 milionów dolarów). Rok 2021 będzie pod tym względem rekordowy, ponieważ inwestycje sięgają już 2 miliardów Euro.

Jeżeli więc ekspansja, to pod wieloma sztandarami marek kreowanych jako marki nowe lub sub-marek istniejących instytucji finansowych. Jeżeli zaś banki zdecydują się na obsługę kilku identyfikacji marketingowych i nowych firm, to z pewnością optymalnym sposobem takiej formy działania jest uruchomienie ich na uniwersalnych platformach procesów bankowych, bo te zapewnią najniższy koszt obsługi (szczególnie te działające w chmurach obliczeniowych) i najszybsze wejście produktów na rynek.

Wywiad ukazał się w Miesięczniku Finansowym BANK, 2021, nr 3.