Service Level Management – serce modelu zarządzania usługami

Zarządzanie poziomem świadczenia usług to 1 z 34 praktyk zarządzania usługami IT zdefiniowanych w bibliotece ITIL 4, ale zdecydowanie praktyka kluczowa. Nie bez powodu pierwsza z publikacji ITIL 1 (choć wtedy pewnie nikt jeszcze nie wiedział, że będą kolejne wersje) miała tytuł „Service Level Management”. To tutaj bije serce modelu zarządzania usługami.

Zarządzanie poziomem świadczenia usług to praktyka ustalania jasnych biznesowych celów dla wydajności usług, tak aby ich świadczenie mogło być odpowiednio ocenione, monitorowane i zarządzane.

Rys. Schemat zarządzania poziomem świadczenia usług

Wspólne spojrzenie na usługę

Dzięki zarządzaniu poziomem świadczenia usług dostawca i klienci mogą uzgodnić wspólne spojrzenie na jakość usługi i nim zarządzać. Ustalenia zazwyczaj spisują w umowie SLA (Service Level Agreement), która może być zdefiniowana na różnym poziomie formalności, w zależności od potrzeb. Współdzielone cele oraz jedno spojrzenie klienta i dostawcy na te same sprawy znakomicie wpisuje się w model współpracy (collaboration) promowany w ITIL 4 i wszystkich zwinnych podejściach.

Aby zdefiniować umowę SLA warto wcześniej wyjaśnić kilka innych pojęć.

Jakość usługi – wszystkie cechy usługi, które są wymagane do spełnienia określonych i dorozumianych potrzeb.

Domyślam się, że nie wszyscy zgodzą się z końcówką powyższej definicji, ale takie jest życie, że część wymagań jest implikacją innych. Możemy o nich nie mówić i udawać, że ich nie ma, ale one i tak wrócą, zazwyczaj w najmniej oczekiwanym momencie. Dlatego jakość usługi obejmuje wszystko to, co wpływa na customer experience, nawet jeśli nie zostało explicite wyartykułowane przez klienta. Kropka.

W praktyce, aby skutecznie zarządzać jakością usług, organizacje zwykle definiują metryki, dzięki którym budują formalną definicję poziomu usługi.

Poziom usługi – jedna lub więcej metryk definiujących oczekiwaną lub osiągniętą jakość usług.

Aby zdefiniować poziom usługi i zarządzać nim, uzgadnia się odpowiednie wskaźniki i ich wartości docelowe, wykorzystywane do pomiaru, oceny, raportowania i poprawy osiągniętego efektu. Ten etap kończy się zazwyczaj spisaniem umowy SLA. Powinniśmy jednak pamiętać, że oczekiwany poziom usługi może się zmieniać, tak jak zmieniają się potrzeby klienta.

Umowa SLA (umowa o gwarantowanym poziomie świadczenia usług) – umowa spisana między dostawcą usług a klientem, która określa zarówno wymagane usługi, jak i oczekiwany poziom ich świadczenia.

Umowa nie jest – jak sądzi wielu – finalnym produktem zarządzania poziomem świadczenia usług, lecz narzędziem do realizacji celu, którym jest spełnienie oczekiwań klienta.

Umowa SLA to publiczna (lub zewnętrzna) specyfikacja poziomu usługi, jako że zazwyczaj jest komunikowana klientom i użytkownikom. Niemniej, klienci nie zawsze są zaangażowani w definiowanie poziomu usługi. W przypadku standardowych usług dostarczanych masowo milionom konsumentów, klienci zwykle muszą jedynie zaakceptować poziom usługi określony przez usługodawcę, względnie odrzucić ofertę. Tak to wygląda w przypadku takich globalnych dostawców jak Netflix, czy Spotify. Bierzesz to, co zdefiniowali dostawcy, albo odchodzisz w pokoju w swoją stronę.

Jakość usługi > Poziom usługi

Nie zawsze wszystkie cechy jakości usługi można uzgodnić z klientem, a co się z tym wiąże mierzyć i kontrolować w sformalizowany sposób. Oznacza to, że zakres poziomu usługi, który kontrolujemy, często jest mniejszy od zakresu jakości usługi, który chcemy sformalizować w umowie SLA. Wszelkie aspekty jakości usługi, których nie można uwzględnić w poziomie usługi, mogą zamiast tego być wspierane poprzez zbieranie odpowiedniego feedbacku. Otrzymujemy dzięki temu subiektywną perspektywę klienta w celu walidacji mierzonych cech usługi. Niektórzy nazywają to XLA (eXperience Level Agreement).

Niezależnie od nazwy, kombinacja pomiaru poziomu usługi oraz feedbacku od odpowiednich interesariuszy, zapewnia zdecydowanie pełniejsze spojrzenie na jakość usługi. Zapobiega to tzw. „efektowi arbuza” w raportach, gdy wszystkie wskaźniki wyglądają z zewnątrz na „zielone”, podczas gdy wewnątrz postrzeganie usługi przez konsumenta jest „czerwone”.

Przepis na zadowolenie klienta

Dla mnie jakość usługi to pewnego rodzaju „przepis na zadowolenie klienta”. Każdy pomiar i rozliczenie dostarczonej usługi to próba zbliżenia się do asymptoty. Jeśli dowieźliśmy poziom usługi, a klient jest niezadowolony, szukamy wspólnie, czego brakuje w naszym przepisie. Jeśli są potrzebne korekty w SLA, wprowadzamy je. W kolejnych iteracjach staramy się być coraz bliżej i bliżej aktualnej definicji zadowolenia, ale prawdopodobnie nie będziemy w stanie zbliżyć się na tyle, by nasz mechanizm ustawicznego doskonalenia mógł definitywnie spocząć na laurach. Obsesja na punkcie zadowolonego klienta, który wraca po więcej, nie pozwala nam się zatrzymać.

Być może brzmi to idealistycznie, ale w ostatecznym rozrachunku klient głosuje nogami niezależnie od tego, czy wypełniliśmy zapisy umowy, czy nie. Usatysfakcjonowany – wraca. Nieusatysfakcjonowany – odchodzi. Zamiast więc trzymać się kurczowo zapisów umowy, warto stale szukać „przepisu na zadowolenie klienta”.

Rys. W poszukiwaniu „przepisu na zadowolenie klienta”

Jakość usługi obejmuje zarówno funkcjonalne, jak i niefunkcjonalne cechy dostarczanej usługi. Analogicznie powinno być więc w przypadku poziomu usługi.

Użyteczność – funkcjonalność zapewniana przez usługę w celu spełniania określonych potrzeb. Użyteczność może być rozumiana jako „czynności wykonywane przez usługę” i może być zastosowana do ustalenia, czy usługa jest „zgodna z przeznaczeniem”.

Aby usługa była użyteczna, musi wspierać działania użytkowników (np. wspierać akcje sprzedażowe) lub usuwać ich ograniczenia (sprzedaż na rynkach, gdzie firma nie ma swoich przedstawicieli). Wiele usług pełni obie te funkcje.

Gwarancja – zapewnienie, że usługa spełni uzgodnione z klientem wymagania. Gwarancja może być podsumowaniem „sposobu świadczenia usługi” oraz może być używana do określenia, czy usługa jest „zdatna do użytku”. Gwarancja często odnosi się do poziomu usługi dostosowanego do potrzeb konkretnych klientów.

Gwarancja może być określona w formalnej umowie, ale może też wynikać z przekazu marketingowego lub wizerunku, jaki firma buduje na rynku. Gwarancja zazwyczaj obejmuje takie obszary, jak:

• Dostępność usługi,
• Potencjał wykonawczy usługi,
• Poziomy bezpieczeństwa informacji,
• Ciągłość działania usługi.

Nawyk oddzielania wymagań funkcjonalnych (użyteczność) i niefunkcjonalnych (gwarancja) wziął się z separacji zespołów deweloperskich i operacyjnych. To jednak droga na manowce. Oddzielenie tych cech i zespołów prowadzi zazwyczaj do mocno fragmentarycznego rozumienia jakości usług. Odpowiedzią na to wyzwanie może być podejście DevOps, które walcząc o szybsze dostarczanie wartości, proponuje częstsze i mniejsze wydania oraz organizację autonomicznych, samozarządzających się zespołów, zbudowanych wokół mikrousług (albo wartości, jak kto woli), gdzie na klasyczny podział na Dev i Ops nie ma miejsca.

Czynniki sukcesu

ITIL 4 wprowadza do obiegu pojęcie Practice Success Factor (PSF), czyli definicję sukcesu dla każdej z praktyk. Sukcesu, czyli czegoś, co jest wymagane, aby praktyka spełniała swój cel.

Cel praktyki zarządzania poziomem świadczenia usług przytoczyłem zaraz na początku tego artykułu. PSFs dla tej praktyki powinny obejmować:

• Ustalenie z klientami jednego wspólnego spojrzenia na docelowy poziom usług;
• Nadzorowanie, w jaki sposób organizacja spełnia określone poziomy usług, poprzez zbieranie, analizę, przechowywanie i raportowanie odpowiednich metryk dla zidentyfikowanych usług;
• Przeprowadzanie częstych przeglądów usług, aby upewnić się, że obecny zestaw nadal spełnia potrzeby organizacji i jej klientów;
• Rejestrowanie i raportowanie możliwości poprawy, w tym wydajności usługi i zadowolenia interesariuszy.

Dwa procesy

Zarządzanie poziomem świadczenia usług to de facto dwa procesy:

• Zarządzanie umowami SLA – ten proces koncentruje się na umowach i ich cyklu życia;
• Nadzór nad poziomem usług i jakością usług – ten proces zapewnia ciągłe doskonalenie usług oparte na dobrym zrozumieniu jakości usług.

Zarządzanie umowami SLA obejmuje:

1. Definiowanie wymagań klienta (Definition of customer requirements)
2. Analizę opłacalności (Viability analysis)
3. Przygotowanie umowy SLA (Drafting an SLA)
4. Negocjacje umowy SLA (SLA negotiation)
5. Komunikację umowy SLA i jej uruchomienie (SLA communication and enablement)
6. Przegląd umowy SLA (SLA review)
7. Przedłużenie umowy SLA (SLA prolongation)
8. Wycofanie umowy SLA (SLA withdrawal).

Nadzór nad poziomem usług i jakością usług obejmuje:

1. Ankiety zadowolenia klientów i użytkowników (Customer and user satisfaction surveys)
2. Ciagłe monitorowanie jakości usług (Ongoing service quality monitoring)
3. Przegląd usług (Service review)
4. Raportowanie jakości usług (Service quality reporting).

Rola właściciela usługi

Last but not least – Właściel usługi (Service owner). To chyba najważniejsza rola w modelu usługowym, a już na pewno w praktyce zarządzania poziomem świadczenia usług. Właściciel usługi jest odpowiedzialny za kompleksowe zarządzanie określoną usługą.

Własność usługi ma kluczowe znaczenie dla zarządzania usługami. Możliwe jest łączenie tej roli z właścicielem produktu. W niektórych przypadkach łączy się z rolą account managera lub relationship managera, zwłaszcza jeśli usługa jest tworzona lub dostosowywana pod potrzeby konkretnego konsumenta lub grupy konsumentów.

Na właściciela usługi spadają następujące obowiązki (lub przywileje, jak kto woli):

• Zapewnienie, że bieżące świadczenie usług spełnia uzgodnione wymagania klienta;
• Zrozumienie i przełożenie wymagań klientów na projekty usług i projekty umów SLA;
• Zapewnienie spójnej i właściwej komunikacji z klientami dla pytań i wyzwań związanych z usługami;
• Pomoc w definiowaniu modeli usług i ocenie wpływu nowych usług lub zmian w istniejących usługach;
• Identyfikowanie możliwości poprawy usług, omawianie ich z klientami oraz rozpoczynanie inicjatyw doskonalących;
• Utrzymywanie kontaktów z odpowiednimi interesariuszami w całym strumieniu wartości usług;
• Pozyskiwanie wymaganych danych i raportów do analizy oraz ułatwienie skutecznego monitorowania usług, jak również ich wydajności;
• Reprezentowanie usługi w całej organizacji;
• Zrozumienie usługi (komponenty składowe, itp.);
• Działanie jako punkt eskalacji (powiadamiania) w przypadku poważnych incydentów związanych z usługą;
• Kontrolowanie zmian w usłudze;
• Przeprowadzanie przeglądów usług;
• Zapewnianie, że informacje o usłudze (w katalogu usług i innych rejestrach) są dokładne i aktualne;
• Negocjowanie umów SLA dotyczących usługi;
• Identyfikowanie możliwości ulepszeń oraz inicjowanie i wprowadzanie ulepszeń w usłudze.

Długa lista. Co ważne, właściciel usługi jest odpowiedzialny za ciągłe doskonalenie i zarządzanie zmianami wpływającymi na usługę, za którą odpowiada i której jest „twarzą”. Jest też głównym interesariuszem w większości praktyk ITIL, które sprawiają, że jego usługa działa i dostarcza wartość. Usługa i jej właściciel stanowią jedno.

Jeśli zaczynasz przygodę z modelem usługowym, zacznij ją w tym miejscu, od uporządkowania zasad zarządzania poziomem świadczenia usług. Właścicielami usług uczyń osoby, które mają pro-kliencki mindset, lubią ludzi i chcą z nimi pracować. A potem stopniowo dokładaj kolejne elementy modelu usługowego ITIL. I niech wartość będzie z Tobą 😉

Chcesz wiedzieć więcej o ITIL 4? Skorzystaj ze szkoleń Asseco Academy! Więcej informacji na: https://academy.asseco.pl/s/ITILiZarzadzanieUslugami

Michał Florys, Kierownik Linii Biznesowej Usługi IT i Bezpieczeństwo Informacji w Asseco Academy