Klejnoty w koronie Asseco

Rozmawiamy z Przemysławem Sęczkowskim, wiceprezesem Asseco Poland.

W zarządzie Asseco Poland odpowiadasz za Pion Strategii i Rozwoju. Na czym polega twoja praca?

Zdecydowanie najwięcej czasu, myślę, że nawet 80 proc., poświęcam naszej działalności międzynarodowej. Nadzoruję pracę Pionu Inwestycji Kapitałowych. Budowa Grupy Kapitałowej Asseco to obszar, na który jako spółka kładziemy szczególny nacisk – ekspansja międzynarodowa i optymalne wykorzystanie potencjału całej grupy to jeden z naszych celów strategicznych.

W jaki sposób Asseco wybiera spółki, które stają się częścią naszej grupy? Jakie kryteria o tym decydują?

Proces poszukiwania nowych członków grupy nie jest działaniem przypadkowym, ale dokładnie przemyślanym i spójnym ze strategią Asseco. Sposób doboru spółek jest dokładnie opisany w polityce akwizycyjnej. Zgodnie z nią firmy, którymi jesteśmy zainteresowani, muszą spełniać przynajmniej jedno z następujących kryteriów: umożliwić nam pozyskanie nowych rynków, pomóc w budowaniu bądź umacnianiu pozycji w danym sektorze lub też pozwolić na rozszerzenie naszej oferty produktowej. Są także zasady niespisane, a jednak bardzo istotne. Rozmawiając z właścicielami spółki, która ma dołączyć do grupy, musimy czuć, że charakterologicznie są zbliżeni do nas. Mają podobne spojrzenie na biznes, wyznają zgodne z naszymi wartości. Dzięki temu mamy swoistą gwarancję, że współpraca będzie się układać pomyślnie i kolejny puzzel będzie idealnie pasował do całości układanki Asseco.

A jak wygląda sam proces poszukiwania nowych spółek?

W dużej mierze opieramy się na własnych analizach rynku. Zajmuje się tym Pion Inwestycji Kapitałowych, który odpowiada za wnikliwy research rynku, korzystając np. z ogólnodostępnych rankingów firm czy uczestnicząc w konferencjach, na których spółki prezentują swoje wyniki i portfolio. Zdarza się, że informacji o potencjalnych kandydatach udzielają nam podmioty zewnętrzne, np. firmy doradcze lub banki inwestycyjne, które doskonale znają Grupę Asseco i jej potrzeby. No i jeszcze jedna możliwość – przedstawiciele firmy sami mogą się do nas zgłosić i przedstawić swoją ofertę. Oczywiście takie spółki muszą spełniać szereg innych warunków: powinny mieć spójną strategię i dobre perspektywy rozwoju, sprawną kadrę zarządzającą, nie mogą również stwarzać istotnych zagrożeń prawnych. Natomiast czas trwania procesu akwizycyjnego zależy od stopnia skomplikowania transakcji, od samej organizacji, czasu potrzebnego na zbadanie spółki. Wynosi od kilku miesięcy do roku.

Jakie rynki oceniamy jako najbardziej perspektywiczne?

Obecnie Asseco koncentruje się na tzw. emerging markets. Liczymy na zbudowanie silnej pozycji Asseco w Rosji i krajach Wspólnoty Niepodległych Państw. Rosja to największy rynek IT w naszej części Europy, jego wartość to około 23 mld dolarów, a w 2013 r. ma wzrosnąć do 25 mld dolarów. Kolejnym kierunkiem ekspansji jest Afryka. Szczególnie Etiopia, której władze są żywo zainteresowane przyciągnięciem inwestorów. Z uwagą przyglądamy się też Nigerii i Angoli. To bardzo szybko rosnące rynki i jest tam dużo do zrobienia.

W 2010 r. Asseco dokonało największej akwizycji w historii. Nabyliśmy pakiet kontrolny w giełdowej spółce Formula Systems. Jak z perspektywy trzech lat oceniasz znaczenie tej akwizycji dla rozwoju Asseco? Czy Formula spełniła pokładane w niej nadzieje?

Zdecydowanie tak. Myślę, że najlepiej przemówią liczby. Gdy kupowaliśmy pakiet większościowy w Formuli w 2010 r., przychody tej firmy wynosiły 1,67 mld zł. Dwa lata później 2,412 mld zł, czyli prawie 750 mln zł więcej. Wzrost jest imponujący. Pamiętajmy jednak, że Formula to spółka holdingowa, a prawdziwą wartość tworzą firmy znajdujące się w jej rękach, czyli Matrix IT, Magic Software i Sapiens International. Szczególnie ta ostatnia spółka jest cennym nabytkiem dla Asseco. Nazwałbym ją nawet „klejnotem w koronie”. Przez te kilka lat w Grupie Asseco Sapiens stał się liderem rozwiązań informatycznych dla sektora ubezpieczeń na świecie. Jedynie Guidewire może z nim konkurować. Produkty Sapiensa znajdują się we wszystkich liczących się zestawieniach, takich jak Gartner, Celent czy od niedawna Ovum. Imponujący rozwój Sapiensa potwierdzę znowu przez liczby. Wartość giełdowa spółki w 2010 r. wynosiła 50 mln dolarów. Obecnie jest prawie siedmiokrotnie wyższa i wynosi blisko 330 mln dolarów. Do tego wszystkiego dodajmy transfer wiedzy, nasze zespoły, które mają dostęp do najbardziej innowacyjnego rynku informatycznego na świecie. Dzięki Formuli Asseco uzyskało także dostęp do rynku amerykańskiego, na którym zarówno Sapiens, jak i Magic mają ugruntowaną pozycję i długą listę klientów z prestiżowej listy Fortune 500. Tak, zdecydowanie jesteśmy zadowoleni z tych ponad trzech lat współpracy. Oczywiście są jeszcze rezerwy. Dużo pozostaje do zrobienia na polu cross-sellingu, ale nasze zespoły pracują nad tym i wierzę głęboko, że bardzo szybko będzie widać efekty.

W listopadzie 2013 r. razem z prezydentem Bronisławem Komorowskim brałeś udział w polsko-izraelskim forum gospodarczym w Tel Awiwie. Jak oceniasz tę inicjatywę?

Polscy przedsiębiorcy chcą rozwijać współpracę z Izraelem głownie w dziedzinie innowacji. Są pod wrażeniem nowoczesnych technologii, które stanowią jeden z motorów napędowych izraelskiej gospodarki. W trakcie forum zostało podpisane porozumienie o współpracy pomiędzy Związkiem Pracodawców RP i izraelskim odpowiednikiem tej organizacji. Polskie firmy, idąc niejako za przykładem Asseco, dostrzegają ogromne szanse, jakie mogą wynikać z wykorzystywania izraelskich doświadczeń. Wiedza Asseco wynikająca z kilkuletniej współpracy z Izraelem jest dostrzegana i ceniona. W drodze powrotnej do Polski w samolocie kilkadziesiąt minut rozmawiałem z prezydentem o Asseco. Okazuje się, że Bronisław Komorowski wie sporo o naszej firmie i cieszy się, że jesteśmy ambasadorem polskiej myśli technologicznej na świecie.

W połowie 2013 r. weszliśmy na kolejny perspektywiczny rynek. Asseco rozpoczęło działalność w Rosji poprzez przejęcie spółki R-Style Softlab. Dlaczego zdecydowaliśmy się na rozpoczęcie współpracy z tą spółką?

Spółki w Rosji szukaliśmy bardzo długo. Myślę, że trwało to ponad sześć lat. Czasem rozmowy były naprawdę zaawansowane. Na przykład byliśmy już prawie zdecydowani na podpisanie umowy z jedną ze spółek integracyjnych. Nie zrobiliśmy jednak tego. Wciąż marzyliśmy o znalezieniu firmy software’owej. Dlatego kiedy trafiliśmy na R-Style Softlab, byliśmy pewni, że to właśnie ta spółka pasuje do naszej filozofii działania. Spotkaliśmy firmę, która przypominała nam COMP Rzeszów (w 2005 r. COMP Rzeszów zmienił nazwę na Asseco Poland). Podobieństw było mnóstwo. Jedna i druga spółka specjalizowały się w produkcji własnych rozwiązań dla banków. Wśród klientów znajdowało się kilkaset małych i średniej wielkości instytucji finansowych. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że R-Style jest na tym etapie rozwoju, na którym my byliśmy 10 lat temu. Doskonale się zatem rozumiemy.

R-Style poszukiwał inwestora. Zainteresowanie spółką było ogromne. Nie tylko ze strony rosyjskich firm, lecz także zagranicznych integratorów. Podejście do biznesu reprezentowane przez nas, filozofia firmy, podobna historia i strategia federacyjna pozostawiająca spółkom z grupy dużo swobody w codziennym zarządzaniu sprawiły, że R-Style zdecydował się dołączyć do Grupy Asseco. Na naszą korzyść przemówiło to, że kultura prowadzenia biznesu przez Asseco jest zupełnie inna niż w międzynarodowych, globalnych korporacjach. To tylko kolejny dowód, że strategia Asseco przynosi realne korzyści.

Jakie są kolejne kroki na rynku rosyjskim?

Obecnie nadal się poznajemy i badamy rozwiązania, które w niedalekiej przyszłości będziemy chcieli wdrażać w Rosji i krajach WNP. To niesamowicie perspektywiczny rynek. Warto podkreślić, że co trzeci bank w Rosji jest klientem R-Style Softlab. To naturalna baza dla potencjalnych wdrożeń rozwiązań Asseco. Duże instytucje finansowe bacznie obserwują swoje budżety i zwracają uwagę na rozwiązania pozwalające ocenić ryzyko i zdolności kredytowe, a także na systemy mobilne i zdalne systemy obsługi. We wszystkich tych obszarach grupa Asseco ma ogromne doświadczenie, a więc możemy się stać zaufanym partnerem dla banków w Rosji. Sądzę, że już w 2014 r. będziemy mieli gotowy plan działania w tym zakresie.

Ostatnio dużo czasu Asseco poświęca analizie rynku afrykańskiego. Jakie wiążemy z nim plany?

Rynkowi afrykańskiemu przyglądamy się od wielu miesięcy. Powszechnie pokutuje przeświadczenie, że to biedny i zacofany kontynent. W dodatku niestabilny, a nawet niebezpieczny z powodu licznych konfliktów wewnętrznych. Na szczęście takie podejście się zmienia i coraz więcej polskich firm decyduje się wejść na ten rynek. Do tej pory najbardziej popularnymi kierunkami były Algieria, RPA, Egipt i Maroko. My postanowiliśmy przyjrzeć się mniej popularnej, choć bardzo interesującej Etiopii. Kolejnymi krajami, które przyciągają naszą uwagę, są Nigeria i Angola.

Dlaczego właśnie Etiopia? Jak wygląda tam rynek informatyczny?

To kraj o mocnych fundamentach. Jest drugim w Afryce pod względem liczby ludności. Mimo że jest pozbawiony bogactw naturalnych, rozwija się najszybciej na kontynencie. W Etiopii nie ma międzynarodowych koncernów informatycznych. Rząd w tym kraju prowadzi politykę protekcjonizmu gospodarczego i zabronił zakładania oddziałów globalnym koncernom. W rezultacie firmy etiopskie mają wyłączność na pośredniczenie w sprzedaży sprzętu czy licencji takich producentów jak Oracle, IBM czy Temenos. W ten sposób rząd stara się wspierać lokalny biznes. Rynek informatyczny jest mały, firmy niewielkie – kilkudziesięcioosobowe.

Jak zatem chcemy budować pozycję Grupy Asseco w Etiopii i Afryce?

Nasze podejście w Afryce jest inne niż do tej pory. Na tym rynku zamierzamy działać dwutorowo. Z jednej strony, tak jak w innych krajach, chcemy znaleźć lokalną spółkę software’ową i poprzez jej doświadczenie, relacje, znajomość lokalnych uwarunkowań prowadzić działania cross-sellingowe i budować mocną pozycję w regionie. Z drugiej strony sami aktywnie poszukujemy szans biznesowych, prowadzimy aktywne działania handlowe, korzystając z pomocy np. polskich służb dyplomatycznych. Mamy na tym polu już kilka sukcesów. Na przykład Asseco Poland udało się podpisać umowę warunkową z jednym z dostawców energii w Etiopii. Obecnie spółka ta dzieli się na dwie mniejsze. Sytuacja jest dynamiczna, więc czekamy na potwierdzenie możliwości realizacji wdrożenia.

Jakimi projektami w Afryce jesteśmy zainteresowani?

Szczególnie interesują nas projekty software’owe dla lokalnych przedsiębiorstw i administracji publicznej, zwłaszcza te związane z rejestrami. Nasze ogromne doświadczenie w realizacji tego typu projektów w Polsce może się bardzo przydać w Etiopii, gdzie takich systemów brakuje.

Grupa Asseco jest korporacją wielonarodowościową. Działamy w ponad 30 krajach. Czy różnice kulturowe utrudniają współpracę między spółkami grupy, czy też należy w nich upatrywać szans?

Poznawanie różnych kultur daje przede wszystkim możliwość uczenia się i przejmowania najlepszych standardów. W Grupie Asseco mamy niepowtarzalną możliwość wybierania najlepszych wzorców i implementowania ich w całej strukturze. Kultura biznesowa w Europie Zachodniej jest inna niż u naszych wschodnich partnerów. Ciekawym doświadczeniem jest współpraca z Izraelem. Są bardzo konsekwentni i twardzi w negocjacjach. Szansa pracy w tak zróżnicowanym środowisku to wspaniałe doświadczenie.

Rozpoczął się kolejny rok. Czego życzyłbyś sobie i pracownikom Grupy Asseco?

Przede wszystkim abyśmy nadal byli wiarygodnym partnerem dla naszych klientów, abyśmy konsekwentnie realizowali postawione sobie cele i nie zrażali się ewentualnymi przejściowymi trudnościami. Aby nasze rozwiązania były najwyższej jakości i dostarczane przez profesjonalny zespół specjalistów. Życzyłbym jeszcze wszystkim uśmiechu na co dzień. To ostatnio produkt deficytowy.