Opracowano wiele metodyk zarządzania projektami. Uwzględniają one techniki, których wykorzystanie może pomóc w codziennej pracy. Staramy się skutecznie je stosować, ale czasami można odnieść wrażenie, że projekty nie toczą się tak, jak powinny.
Moim celem nie jest przedstawienie rozważań teoretycznych. Nie mam też zamiaru sugerować, która z metodyk i technik zarządzania projektami jest najbardziej skuteczna, a która najmniej (o ile w ogóle możliwa jest taka klasyfikacja). Projekty są bowiem różne, tak samo jak ich otoczenie. Jednej skutecznej metody na radzenie sobie z wyzwaniami stawianymi przez projekty nie ma, a dobieranie właściwych metod i rozwiązań często można porównać do brania miary z osoby, która cały czas jest w ruchu. Chciałbym natomiast zwrócić uwagę na kilka często spotykanych pułapek, które mogą stanowić zagrożenie dla projektu, a którym metodyki nie zawsze poświęcają wiele uwagi.
Spoglądaj na projekt z wielu perspektyw
Czy wszyscy uczestnicy projektu tak samo rozumieją jego cel? Czy wiemy, z czym wiąże się jego zrealizowanie? Jaka będzie wartość dodana po jego zakończeniu? Często idziemy na skróty zakładając, że cel (np. ten zapisany w umowie czy też innym zobowiązaniu) rozumiany jest przez wszystkich w ten sam sposób. Z mojej praktyki wynika, że często jest inaczej. Przede wszystkim cel należy zrozumieć i potrafić sobie wyobrazić, jak będzie wyglądała rzeczywistość po jego osiągnięciu. W kolejnym kroku powinniśmy uzgodnić z interesariuszami jego wspólne rozumienie oraz zdefiniować lub też doprecyzować w jaki sposób zmierzymy, czy został osiągnięty.
Warto pamiętać, że sukces projektu często jest zależny od osiągnięcia wielu celów, które nie są formalnie zdefiniowane. W licznych przypadkach realizacja tych „dodatkowych” będzie zbieżna z głównymi założeniami projektu. Problem może pojawić się wtedy, gdy zaczną mieć wyższy priorytet. Z moich obserwacji wynika, że jednym z błędów, który możemy popełnić, jest przyjęcie założenia, że nasz punkt widzenia jest jedynym słusznym. Stanowczo odradzam ograniczanie się tylko do własnej perspektywy. Spróbujmy zobaczyć, jak projekt jest postrzegany z innego punktu widzenia. Wystarczy, że będziemy słuchać, dopytywać i próbować rozumieć cele wszystkich uczestników projektu. Im więcej perspektyw znamy, tym więcej mamy informacji, które mogą być przydatne podczas realizacji.
Projekt jako potencjalna arena
W ostatnich latach zauważyć można nasilającą się tendencję, że funkcjonowanie organizacji w coraz większym stopniu opiera się na realizacji projektów (wewnętrznych i zewnętrznych). Jednym z efektów utrzymywania się takiego trendu jest to, że projekty mogą stać się areną, na której odbywają się różnego rodzaju „rozgrywki”. Są to działania, które niekoniecznie prowadzą do realizacji celu przedsięwzięcia. O ile „rozgrywki” na linii klient-dostawca są czymś, z czym zapewne się liczymy (zamawiający najczęściej chce otrzymać od wykonawcy możliwie jak najwięcej, a wykonawca wykonać tylko te prace, które są niezbędne), to trzeba mieć również świadomość, że mogą się one pojawić wewnątrz organizacji klienta (walka o wpływy, obrona przed zaangażowaniem w dodatkowe prace), jak i u dostawcy rozwiązania. Arena ta ma to do siebie, że umożliwia realizację różnego rodzaju celów. Pewne jest, że każda zaangażowana w projekt osoba chce osiągnąć sukces. Pytanie tylko, czy dla wszystkich sukces oznacza ten sam efekt (sukcesem dla wybranej grupy osób może być przykładowo chęć „przetrwania” do kolejnego przedsięwzięcia).
Zrozum potrzeby klienta
Realizacja projektów często wiąże się z przyjmowaniem założeń. Są jednak sytuacje, w których przyjmujemy założenia, a nie jest to konieczność lub jest to całkowicie nieuzasadnione. Powodów może być wiele. Przykładowo możemy „być czegoś pewni” i dokonać założenia na podstawie własnych doświadczeń (pamiętajmy, że nasze doświadczenia nie muszą być dobrym doradcą). Kolejną przyczyną może być nasze lenistwo lub też brak nadania odpowiednio wysokich priorytetów dla wybranych działań. Czy możemy przykładowo założyć, że tak samo jak klient widzimy oczekiwany rezultat realizacji poszczególnych zadań? O ile wiemy co powinniśmy zrealizować, to czy klient ma świadomość, czego nie planujemy wykonać? Wcześniej czy później przychodzi czas na weryfikację przejętych, a nie uzgodnionych założeń i niestety mogą się one nie potwierdzić. Niewielkim problemem jest, gdy założenia, które trzeba zmienić, nie mają kluczowego wpływu na realizację projektu. Możemy natomiast znaleźć się w pułapce, jeżeli na bazie mylnie tych przyjętych zbudowaliśmy fundamenty przedsięwzięcia. Aby unikać takich sytuacji najlepiej potwierdzać przyjęte założenia, najszybciej jak to możliwe. Kierując projektem zwracam na to szczególną uwagę. Dla mnie jest to ważne na każdym etapie projektu, ale z doświadczenia wynika, że im wcześniej zaakceptujemy przyjmowane założenia (te mające kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu zwykle ustanawiane są na jego początku), tym mniej angażuje nas to podczas kolejnych etapów realizacji. Najlepszym rozwiązaniem w tej sytuacji są bezpośrednie spotkania, które kończą się transformacją założeń na uzgodnienia.
Najpierw plan potem harmonogram
Proces planowania często jest rozpoczynany od ustalania harmonogramu, który dla wielu stanowi element zwiększający szanse powodzenia projektu (harmonogramy, które powstały na bazie dobrych planów faktycznie mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu). Często bywa to jednak złudne, a przekonujemy się o tym dopiero po pewnym czasie. Teoretycznie mamy świadomość tego, jakie zostały wyznaczone zadania. Wiemy, kto i kiedy ma je zrealizować. Właściwie wszystko jest w porządku. Skoro tak, to dlaczego harmonogramy niejednokrotnie ulegają zmianie? Dlaczego wykonanie zaplanowanych w nich zadań często nie zbliża nas do sukcesu, a często tę drogę wydłuża? Rozpoczynając planowanie od stworzenia harmonogramu, a nie od zaplanowania zakresu oraz sposobu zrealizowania prac i osiągnięcia celu, wybieramy złudną drogę „na skróty”. W pewnych okolicznościach bywa to kusząca perspektywa ponieważ, przy wykorzystaniu naszych dotychczasowych doświadczeń, umożliwia nam szybkie zrealizowanie niektórych etapów planowania, ale z drugiej strony powinniśmy pamiętać, że projekty mają to do siebie, że są niepowtarzalne. Nie należy rezygnować ze skutecznego planowania, bo może to być kosztowny błąd. Błąd, który w konsekwencji spowoduje, że znajdziemy się w „pułapce harmonogramu”, który nie powstał na bazie realnego planu realizacji. Dobre praktyki mówią, że planowanie realizacji prac powinniśmy rozpocząć w oderwaniu od terminów i zasobów do ich realizacji. Jeżeli tego nie zrobimy, możemy nieświadomie ograniczyć sobie zakres potencjalnych rozwiązań. Moim zdaniem na planowanie zawsze trzeba mieć czas, który powinniśmy traktować jako inwestycję. Inaczej poświęcimy go zapewne dużo więcej na walkę z konsekwencjami.
Przekaż swoje oczekiwania
Dla Kierowników Projektu idealną sytuacją byłoby, gdyby do realizacji zadań projektowych za każdym razem mogli angażować najbardziej doświadczonych, skutecznych i sprawdzonych pracowników. Rzeczywistość nie zawsze daje nam takie możliwości. W końcu organizacje podejmują wiele projektów i trudno sobie wyobrazić, że do wykonania każdego z nich w gotowości będzie sprawdzona grupa najlepszych w swojej dziedzinie pracowników. Z założenia zespół projektowy jest bowiem budowany pod konkretną inicjatywę. Może więc okazać się, że nie ze wszystkimi jego członkami wcześniej współpracowaliśmy i mamy wypracowane schematy działania. Biorąc to pod uwagę nie powinniśmy zakładać, że pracownicy będą realizować zadania zgodnie z naszymi oczekiwaniami, jeśli im ich wcześniej nie przedstawimy. Warto więc zadbać o skuteczne przekazanie niezbędnych informacji i oczekiwań. Inaczej może dojść do sytuacji, w której wszyscy będą ciężko pracować i bardzo się starać, a wyniki będą odmienne od oczekiwań zlecającego prace. Możemy oczywiście założyć, że członkowie zespołu domyślą się czego od nich oczekujemy, ale jak wiemy, przyjmowanie założeń może mieć swoje konsekwencje (o czym pisałem wcześniej).
W mojej codziennej praktyce staram się rozpoczynać realizację kolejnych działań od przekazania własnych oczekiwań. Robię to też wtedy, gdy widzę, że przekazane oczekiwania nie są spełniane. Takie podejście wbrew pozorom nie zabiera dużo czasu, a skutecznie wpływa na organizację pracy i jej wyniki.
Dobre decyzje
Zazwyczaj jednym z najważniejszych czynników dla sukcesu projektu jest terminowość jego wykonania. Biorąc pod uwagę, że proces realizacji projektu wiąże się niejednokrotnie z podejmowaniem setek, czy też nawet tysięcy decyzji, istotne jest, aby odbywało się to w odpowiednim czasie. Jeżeli zauważamy, że w projekcie trzeba dokonać pewnych zmian – przykładowo organizacyjnych, podejmujmy działania tak szybko, jak to tylko możliwe. Upływ czasu związany ze zbyt długim podejmowaniem decyzji może bowiem sprawić, że w chwili jej podjęcia niezbędne są już inne (czasu w projekcie nie można zawiesić). Jeżeli sami nie jesteśmy w stanie na bieżąco podejmować wszystkich niezbędnych decyzji, to delegujmy zadania wraz z uprawnieniami niezbędnymi do ich realizacji. Skuteczna realizacja projektu wymaga, aby odpowiednie decyzje, na odpowiednich poziomach podejmowane były w odpowiednim czasie. Szczególną uwagę chciałbym zwrócić na przydzielanie zakresu prac i obsadzanie wakatów. W tym zakresie można przyjąć pewne uproszczenie, polegające na tym, że im szybciej wyznaczymy daną rolę, tym szybciej pojawią się zakładane wyniki prac.
Warto mieć też świadomość, że nie trzeba obawiać się tego, że nie wszystkie decyzje okażą się najlepsze. Z pewnością tak właśnie będzie. Warto jednak działać w myśl zasady, że nie zawsze osiągamy to, czego byśmy chcieli, ale zawsze mamy to, co jest wynikiem podjętych przez nas decyzji.
Znajdź klucze do sukcesu
Każdy projekt to odrębna historia i odrębne wyzwania. To jeden z powodów, dla którego nie ma dla nich gotowych, gwarantujących sukces rozwiązań. Nie powinniśmy się jednak tego obawiać. Realizując kolejne przedsięwzięcia pozyskujemy bowiem wiedzę, która daje nam szansę poznawania nowych możliwości. Ponadto zdobyte doświadczenia pomagają w zrozumieniu tego, jak skutecznie wiedzę teoretyczną zastosować w praktyce. Musimy natomiast pamiętać, że oczekiwania i tempo prowadzenia projektów może wywierać presję do chodzenia „na skróty”. Takie działania mogą zaprowadzić nas w jedną z wielu pułapek, z której trudno będzie nam później się wydostać.
Literatura, metodyki i techniki dają podstawy, tworzą szkielet sposobu zarządzania projektem. To jednak nie jest wystarczające – ten szkielet należy wypełnić treścią, którą są zasady, jakimi się kierujemy podczas zarządzania projektem.
Marcin Płaczek, Project Manager, Pion Opieki Zdrowotnej, Asseco Poland.
Podane w artykule przykłady pułapek pochodzą z prawie dwudziestoletniego, doświadczenia autora w zakresie zarządzania projektami. Zdobywał je pracując w kilku organizacjach, w których współpracował z licznymi zespołami i realizował wiele projektów IT dla różnych branż (administracja, telekomunikacja, utilities, służba zdrowia).