Cyberbezpieczeństwo i chmura – kluczowe kierunki rozwoju Grupy Asseco

Asseco obchodzi w tym roku 30. urodziny, a dynamika działań i ciągła chęć rozwoju sprawiają, że mamy ambicję sięgać po więcej. Adam Góral Prezes Zarządu, Asseco Poland w rozmowie z red. Pawłem Rożyński
z „Rzeczpospolitej” mówił m.in. o tym jak Asseco radzi sobie w pandemii, o przyszłości pracy zdalnej, współpracy z Grupą Polsat, dalszym rozwoju międzynarodowym, a także planach związanych
z cyberbezpieczeństwem i budową własnej chmury. Na łamach Asseco News publikujemy fragmenty tej rozmowy.

Spodziewał się Pan, że pandemia i kryzys nią spowodowany będą tak długie i dotkliwe?

Wiedziałem, że stajemy przed zadaniem, do którego jesteśmy zupełnie nieprzygotowani. Mieliśmy obawy, bo zetknęliśmy się z zupełnie nowym zagrożeniem. W marcu stworzyliśmy sztab antykryzysowy i przeszliśmy błyskawicznie na pracę zdalną. Tu miałem szczególne wątpliwości. Już jesienią 2019 roku zastanawialiśmy się w firmie nad rozszerzeniem pracy na odległość. Młodzi ludzie przychodzili do nas i od razu stawiali warunek, że chcą pracować 2-3 razy w tygodniu w biurze, a resztę dni w domu. Tylko że my budujemy strategiczne systemy dla państw, m.in. w Czechach, na Słowacji i w Izraelu. W Polsce obsługujemy ZUS, Ministerstwo Finansów i dużą część banków. To dla nas ogromna odpowiedzialność, dlatego broniłem się przed takim rozwiązaniem. Mówiliśmy sobie, że nie jesteśmy przygotowani, żeby na tak dużą skalę przejść na pracę zdalną. Spodziewałem się dużych problemów lub pogorszenia obsługi klienta. Pandemia jednak wymusiła na nas te zmiany. Technologicznie ta zmiana była łatwa. Musieliśmy dokupić trochę licencji na systemy zabezpieczające, więcej laptopów, ale najważniejsze było przeniesienie organizacji. To, co się wydarzyło, wiele zweryfikowało. Z perspektywy mogę powiedzieć, że to był bardzo dobry rok dla całej grupy. Gdyby na początku pandemii ktoś mi powiedział, że ten zespół się tak kapitalnie sprawdzi, powiedziałbym: to niemożliwe.

Nie było cięć płac i zwolnień?

Nie, poza czasowym obcięciem bonusów najlepiej zarabiającym. Menedżerowie przyszli do mnie i zadeklarowali rezygnację z premii, zanim sam o to poprosiłem. Powiedziałem po prostu: dziękuję.

Był odpływ klientów albo problemy z płatnościami?

To były nasze największe obawy. Klient, który upada, nie płaci. Szczęście Asseco polega na tym, że obsługuje duże i średnie firmy, a te najlepiej oparły się kryzysowi i zawsze wytrzymają więcej niż te małe. Owszem banki czy sektor rządowy mają swoje problemy, ale są wypłacalne. Ważną rolę na pewno odegrały tarcze antykryzysowe, które utrzymały wiele firm na powierzchni.

Ale co dalej? Branża utrzyma swoją dynamikę?

W najbliższych latach może dojść do pewnego spowolnienia w IT. Weźmy np. banki, które muszą się na nowo odnaleźć w trudnej sytuacji niskich stóp procentowych, podatku bankowego, zmiany modelu biznesowego czy konkurencji fintechów. Nie będą już wydawać tyle na nowoczesne rozwiązania, więc hasło „musimy być firmą technologiczną” może na chwilę zniknąć. Dopiero potem, jak ułożą na nowo biznes, zaczną znowu inwestować w technologię. Z drugiej strony pandemia wymusiła na firmach zmiany procesów tradycyjnych na cyfrowe. IDC szacuje, że do 2022 roku 65% światowego PKB zostanie zdigitalizowane. Bez wątpienia skorzystają na tym również firmy z sektora IT.

Czeka nas era zdalnej pracy i puste biura?

W kwietniu ubiegłego roku zrobiliśmy w firmie badania. Wtedy ludzi, którzy tęsknili za tym, by spotykać się w biurze, było bardzo dużo, ale we wrześniowych wynikach okazało się, że jest ich już znacznie mniej. Uważam, że na rynku będzie dominował model hybrydowy z ogromną przewagą pracy zdalnej. Zapewne pracownicy w piątek i poniedziałek będą chcieli pracować z domu. Wygląda na to, że powierzchni biurowych będzie w Polsce za dużo. W Asseco już dyskutujemy o ruchomym czasie pracy. Dla modelu hybrydowego również przyjdzie czas próby, jak skończy się pandemia. Teraz sytuacja jest wyjątkowa i potrafimy się zmobilizować. Pytanie, czy nie dojdzie do rozprężenia, jak wróci wolność. W Asseco, odpowiadając za utrzymanie systemów w ZUS czy PKO, musimy zagwarantować klientom pracę tej samej jakości przez cały tydzień.

W jakim kierunku pójdziecie? Gdzie są najlepsze perspektywy?

Udało nam się osiągnąć 6. miejsce w Europie wśród producentów oprogramowania. Wcześniej mieliśmy istotną pozycję w poszczególnych krajach, a teraz stawiamy na konkretne sektory i integrujemy wokół nich najlepszych ludzi. Bardzo mocną pozycję mamy w bankowości, ubezpieczeniach, telekomunikacji, a także w rozwiązaniach dla przedsiębiorstw, energetyce czy służbie zdrowia.

W kwestii wizji na przyszłość to są dwa tematy, które dziś mnie na nowo pasjonują i w ich rozwoju widzę przyszłość grupy. Jeden to cyberbezpieczeństwo, gdzie już czujemy się mocni. Zaistnieliśmy w krajach afrykańskich. Stworzyliśmy w Togo model partnerstwa publiczno-prywatnego i we współpracy z tamtejszym rządem odpowiadamy za ochronę togijskiej infrastruktury krytycznej – firm, administracji i obywateli. To się pięknie rozwija i o takim modelu rozmawiamy z kolejnymi krajami Afryki Zachodniej i Wschodniej. Jednak jako Polska jesteśmy nadal słabi w cyberbezpieczeństwie, bo nasi eksperci są rozchwytywani przez zagraniczne firmy. Dlatego moim celem jest zintegrowanie Polaków i rozwój tego segmentu. Już teraz intensywnie rozbudowujemy nasze kompetencje. Dwa lata temu kupiliśmy spółkę ComCERT, a obecnie zatrudniamy najlepszych menadżerów. Mamy duże ambicje, chcemy bazować na własnych rozwiązaniach i stać się firmą, która będzie kompleksowo dbać o cyberodporność klientów.

Drugi temat, który mnie najbardziej zajmuje, to chmura. W tej chwili widzę w tym obszarze niebezpieczeństwo powtórki sytuacji z lat 90. Wtedy, ze względu na kompleksy i brak wiedzy, oddaliśmy mnóstwo rynków za darmo. Przyszły międzynarodowe firmy, zapłaciły duże pieniądze garstce ludzi i faktycznie pozyskiwały ten rynek. I dziś pod hasłem chmura odbywa się ten sam proces. Duże koncerny uderzają z hasłem: nie jesteś w naszej chmurze, to przegrasz. Dlatego my dzisiaj bez ambicji tworzenia własnych rozwiązań chmurowych na skalę europejską, nie mamy z nimi szans. Asseco wspiera europejski projekt Gaia-X i mamy ambicje, we współpracy z Grupą Polsat, stworzyć własną chmurę, obok Chmury Krajowej, które to przedsięwzięcie rządowe wspieramy od samego początku. Jeśli takich inicjatyw w Polsce będzie więcej, da nam to ogromną niezależność. W tej chmurze możemy najpierw zintegrować naszych klientów w Polsce, na Słowacji, w Czechach czy na Bałkanach, a potem pójdziemy dalej.

Jesteście już wielką firmą. Czy kluczem do sukcesu jest nabranie masy i zagraniczna ekspansja?

Tak. Zrozumiałem to, kiedy jeszcze jako Comp Rzeszów obsługiwaliśmy Lucas Bank. Gdy został kupiony przez Crédit Agricole, Francuzi nie ukrywali, że jesteśmy za małą firmą dla nich i w takiej dziedzinie jak IT, gdzie kluczowe jest bezpieczeństwo, wolą firmę znaną i globalną. A więc nie jest tak, że zawsze, jak masz świetny produkt i cenę, to cię wybiorą. Na pewno nie w sektorach strategicznych. Dlatego uznałem, że trzeba zbudować większą firmę. A ponieważ w podobnej sytuacji były firmy na Słowacji, Węgrzech czy w Czechach, zaczęliśmy się integrować. Najpierw był słowacki Asset Soft. Mieliliśmy szczęście, bo trafiliśmy na świetnego lidera Jozefa Kleina. Przyciągałem przedsiębiorców takich jak ja, którzy osiągnęli już sukcesy, ale nadal mieli ambicje budowania swoich firm. Od początku działalności zrealizowaliśmy blisko 100 akwizycji i obecnie w całej grupie Asseco zatrudniamy ok. 27,5 tys. pracowników. W minionym roku dołączyło do nas kilkanaście nowych firm z rynków: izraelskiego, amerykańskiego i europejskiego, uzupełniając naszą ofertę o ciekawe produkty oraz kompetencje. Szczycimy się naszym modelem federacyjnym.

W 2010 roku był Izrael. Dość zaskakujący kierunek dla firmy z Polski.

To był przypadek. Namówił mnie na to mój przyjaciel, ale na początku byłem sceptyczny. Trafiłem na mądrych ludzi, w tym Guya Bernsteina, który jest naszym liderem w Izraelu. Główna idea budowy grupy, czyli opieranie biznesu na lokalnych menedżerach, ich kompetencjach i skuteczności świetnie się sprawdziła. Nie chciałem nigdy zabić przedsiębiorczości tych, którzy tam działają, prowadzą biznes i świetnie znają lokalne warunki. Nigdy nie wysyłałem Polaków za granicę, by tam zarządzali. Izrael z założenia jako mały kraj buduje firmy globalne i jest do tego lepiej przygotowany niż my, Polacy. To wspaniałe miejsce, w którym czujemy się bezpieczni, chociaż oczywiście ponosiliśmy różnego rodzaju ryzyka. Były też trudne momenty. Myślę, że inwestorzy początkowo nie do końca nam ufali, mimo że byliśmy polską spółką giełdową.

To kogo teraz przejmiecie?

Rozmawiamy z kilkoma firmami, ale nie mogę powiedzieć z kim, bo to mogłoby podbić cenę. To przedsiębiorstwa z sektora bankowego, ERP, płatności i cyberbezpieczeństwa. Dzisiaj jest dużo trudniej o spektakularne transakcje, niż w latach w których rozpoczęliśmy budowę grupy kapitałowej. W dalszym ciągu interesują nas tylko przejęcia, a nie budowa biznesu w danym kraju od podstaw.

Dziś nasz rozwój jest nakierowany na wzmacnianie pozycji w poszczególnych sektorach, a nie na konkretnych rynkach. Na początku interesowały mnie poszczególne kraje, ale ze strategii regionalnej przeszliśmy na strategię sektorową. W dalszym ciągu budujemy firmę specjalizującą się w produkcji własnego oprogramowania i usług z nim związanych. I tak jak już wcześniej mówiłem, ważne są dla nas zespoły ludzi. To jest świętość i będziemy przy tym trwać. 30 lat naszej historii pokazuje, że konsekwencja w działaniu powoduje, że osiąga się wysoki poziom światowy. Chcemy być nowocześni i skuteczni, więc ciągle inwestujemy w rozwój naszych produktów.

Nie boicie się konkurencji firm z Chin?

Jestem umiarkowanym liberałem, więc godzę się z tym. że jest rynek, na którym ktoś może być lepszy i ze mną wygrać. W biznesie nie ma czasu na obawy, tylko na działanie. Wierzę w Unię Europejską i naszą integrację. Jeżeli my, Europejczycy, szybko nie zrozumiemy, że tylko razem stanowimy przeciwwagę dla Chin i USA, to przegramy. Ta przewaga Państwa Środka dzisiaj i jego potencjał wewnętrzny jest dla nas zrozumiały. Trzeba jednak pamiętać o zaufaniu w biznesie i powinniśmy zadać sobie pytanie, czy klienci w Europie będą chcieli powierzyć Chińczykom swoje systemy informatyczne.

Teraz technologia numer 1 to 5G. Zaangażujecie się?

Tak, będziemy zaangażowani. Współpracujemy z Cyfrowym Polsatem, który jest udziałowcem Asseco i buduje sieć komórkową 5G. Chcielibyśmy dla tej grupy zbudować najlepszy system informatyczny, by zyskała przewagę na rynku. Pracujemy nad tym mocno. W dalszym ciągu systemy bankowe są na wyższym poziomie niż systemy operatorów telekomunikacyjnych, są bardziej zintegrowane.

Co robić, by polskie firmy były bardziej innowacyjne?

Nie będzie polskich firm wśród najbardziej innowacyjnych, bo innowacje to nieograniczone ryzyko i potrzeba ogromnych nakładów pieniężnych. My w Polsce takich pieniędzy nie mamy. Zresztą często ten, co wymyślił coś w biznesie, przegrywa, a wygrywa ten, kto dobrze wykorzystał jego doświadczenia. Dlatego nie chcę, byśmy byli najbardziej innowacyjni, ale chciałbym, żebyśmy byli nowocześni i skuteczni. Czy wśród 300 najlepszych uczelni na świecie są polskie? Czy polska uczelnia wychowuje na takim samym poziomie co bostoński MIT czy Harvard? Oczywiście w każdej nacji są wybitni ludzie i coś się może udać, jak np. sukces Roberta Lewandowskiego w piłce nożnej. Ale on jest od lat prowadzony przez system niemiecki. A polski system nie poprowadzi ludzi na taki poziom. Mówi się, że polskie firmy mają świetne pomysły, ale mają problemy z ich monetyzacją. Ale to od monetyzacji trzeba zacząć. Jeśli zrobiłem coś, za co ludzie nie chcą płacić, to zrobiłem coś niepotrzebnego. Najpierw trzeba się zastanowić dlaczego ktoś ma to kupić?

Wspomniał Pan wcześniej, że jest umiarkowanym liberałem. Co to znaczy?

Jestem umiarkowanym liberałem, bo dla mnie liberalizm skrajny jest egoistyczny i on przegrał. Nie bierze pod uwagę, że większość ludzi ma gorszy start, a często nie ma za co żyć. Przegrał tak samo, jak przegrał komunizm. Tam grupa ludzi udawała, że stworzy system, w którym wszyscy będą szczęśliwi. I to też nie wyszło. Np. uważam, że 500+ spowodowało dużo dobrego. My patrzymy przez pryzmat Warszawy, ale przeciętna płaca w Polsce to kilka tysięcy złotych, co daje na głowę w rodzinie kilkaset złotych miesięcznie. Czy dziecko z takiej rodziny ma ten sam start, co z rodzin posiadających dużo wyższe zarobki?

Jak Pan ocenia rządową walkę z pandemią. Czy na wiosnę Państwo nie było zbyt rozrzutne, by teraz stać się zbyt skąpe?

Nikt już nie pamięta, że na wiosnę byliśmy jak dzieci we mgle. Nic nie wiedzieliśmy. Często wsparcie dostał taki, który nie potrzebował, a inny, który zasługiwał, nie dostał nic. Ale nikt, także w innych krajach, nie był w stanie przygotować idealnego systemu pomocy. Jeśli nawet pieniądze poszły na lokaty, to dalej są w polskich rękach. Wszyscy widzimy, w jakich okolicznościach prowadzone są prace nad nowymi pakietami antykryzysowymi. Czas i dostępne środki są ograniczone, a potrzeby stale rosną, dlatego tworzone rozwiązania zawsze mogą zawierać jakieś niedoskonałości i ktoś może być z nich niezadowolony. Poprawiajmy poszczególne wersje tarczy antykryzysowej poprzez przemyślane propozycje. Wspomagajmy ludzi, którzy podjęli ogromny wysiłek dużą życzliwością i konstruktywną krytyką. Nie ma dla nas wszystkich dzisiaj niczego ważniejszego niż nasze zdrowie i gospodarka.

Co powiedziałby Pan ludziom, którzy mają małe biznesy, czują się pokrzywdzeni i buntują się?

Współczuję im, ale i premierowi, który musi podejmować decyzje w takich okolicznościach, a przecież już mamy państwo zadłużone. A kolejna pomoc to dalsze zadłużanie się. Państwo nie jest w stanie wszystkim pomóc. My przedsiębiorcy doceńmy jednak, że w tej bardzo trudnej sytuacji nie zostaliśmy sami.

To co teraz powinno być najważniejsze dla rządu i polityków?

Na pierwszym miejscu zdrowie ludzi, na drugim gospodarka, cała reszta nie ma dziś znaczenia. Koncentrujmy się na tych obszarach, bo to one zadecydują o naszej przyszłości.

Cały wywiad ukazał się na łamach dziennika „Rzeczpospolita”.